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<title>web2.0搜索结果订阅，由FeedsS.com提供</title>
<description>FeedsS::中文RSS搜索引擎，提供搜索结果RSS订阅</description>
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<title> <![CDATA[腾讯版Twitter“叨客”开始内测]]></title>
<link> <![CDATA[http://www.donews.com/Content/200708/8e532fff-d798-49c5-931c-0d70e3af7270.shtm]]></link>
<description> <![CDATA[据消息人士透露，腾讯版Twitter“叨客”已经开始内测，上市时间不详。“Twitter”是一个热门的web2.0模式的聊天/短信互动平台，近日，Twitter的代表twitter.com刚获得一笔500万美元的融资。]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 02:58:40 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[从网络公司到小肥羊]]></title>
<link> <![CDATA[http://xajhxxjjxajhxajh.blog.sohu.com/58609400.html]]></link>
<description> <![CDATA[从网络公司到小肥羊
 
（转载自《投资有道》2006年第1期）　
 
    2006年私募投融资领域热钱翻滚，惊涛骇浪，无数资金砸向高科技互联网TMT（科技、媒体、电信)领域。风险投资（VC）的热钱吸引着创业的热情，众多WEB2.0公司如雨后春笋般冒了出来，拿着一张BP（Business Plan，商业计划书）到处找钱的情景又开始上演。但精明的投资商们已经发现互联网大潮里泡沫显现，估值偏高，逐渐将眼光和精力投向媒体、教育、医疗、能源、快速消费品等行业，就连几年前不被VC看好的餐饮业，也异常火爆：继&#8220;一茶一坐&#8221;之后，又有&#8220;小肥羊&#8221;成功融资。恰好此时，中国最大的民办教育学校&#8220;新东方&#8221;成功登陆美国纽约交易所，为9月10日的&#8220;教师节&#8221;赋予新的内涵。
　　在长期与民营企业家打交道的过程中，我们发现，传统行业民企的老总们与高科技公司的CEO在心态、风格上很不一样。高科技互联网公司的创始人大多年纪较轻，还在为&#8220;第一桶金&#8221;奋斗，有着无畏、轻松的作风。民营企业家们通常比较有&#8220;家底&#8221;，有房、有车，而且这些家财是他们一砖一瓦打拼起来的。面对国际资本，他们瞻前顾后、思虑重重。由于创业历程和环境的影响，民营企业家通常在认识上存在三大典型的心理误区。
 
　　误区1：不缺钱，因此无需找VC
　　不可否认，中国有众多优秀的民营企业和民营企业家，不管是杀猪的还是种菜的，抑或是卖化肥的，都有自己独特的经营方式，都能闯出一片天，吸引风险投资或私募股权投资（PE）的眼球。业绩（概念、名声）不错的民营企业必然会被人踏破门槛。
　　与VC们的积极热情相对应的是，我们的优秀民营企业家们对VC似乎不是那么有兴趣。与IT公司资金饥渴不同的是，我们常听到传统行业的民营企业家们说&#8220;我们不缺钱，我们不需要VC投资&#8221;。而且，越是VC追捧的公司似乎越经常宣称自己不缺钱，这看上去似乎很有道理：好公司现金流比较稳定，在短期内不会出现资金问题。
　　但仔细推敲，你会发现，做得好的公司应该缺钱才对。如果公司处在高速增长期，要抢占市场份额，争取为更多客户服务，能不缺钱吗？不缺钱是因为没有进步！你觉得自己不缺钱说明你仍处于静态发展阶段，而在竞争激烈的商业战场上，不发展只有被击败。
　　记得当年我们为分众传媒进行私募融资时，江南春始终理直气壮、反反复复地向VC讲述三条道理：一，我为何要做分众这件事（既我的商业模式有何创新）；二，我要做成分众的商业模式，我需要多少资金的支持；三，我将来会做成行业里什么样子（即我会为投资人带来如何可观的回报）。
　　往往投资人带来的不只是金钱，他们还会带来很多战略资源、品牌价值、国际化运作视角以及对企业结构治理的建议。不难发现，成功的民营企业家背后均有国际资本的支持，包括内蒙古蒙牛、上海永乐、上海分众、无锡尚德以及北京新东方等。
 
　　误区2：我不便宜，我的公司PE值应是&#8230;&#8230;
　　有些民营企业在融资起始阶段，往往喊出天价。这种心态是其缺乏专业知识和过分自信导致的。很多民营企业家能拿出一套看上去很美的财务报表，但仔细推敲不难发现，这种报表往往是现金收付制，其中要么存在大量难以收回的呆坏账、负费用，要么就是收入确实有问题，很难通过这种报表判断企业的可持续扩展能力（Scalability）。
　　很多企业家会高估自己的盈利能力，为了获得较高的估值与VC签订对赌协议（投资方与融资方在达成协议时，双方对于未来不确定的约定；如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利，如果约定的条件不出现，融资方则行使另一种权利）。结果往往为自己的草率&#8220;赌博&#8221;付出代价。
　　寻找VC实际上是寻找自己生意场上的合作伙伴。如果一味对公司估值开出天价，一味与优秀的同类上市公司的市盈率（PE值）看齐，不给自己未来的VC伙伴留有赚钱的空间，恐怕与VC合作还是会&#8220;同床异梦&#8221;。
　　民营企业家要有大局观、长远观，私募融资只是公司发展的一个台阶，因此要善于听取融资专家（如专业财务公司）的意见。江南春的分众传媒在纳斯达克可以卖40、50倍市盈率（PE），在其首次公开上市（IPO）之前的三轮私募，都是以个位数PE值实现融资的。
　　误区3：家族企业较好控制，VC进来会失去控制
　　相当多的民营企业是以夫妻或兄弟等家庭裙带关系起家的。在打拼出一定的基础后，开始面临如何进一步提升公司治理、团队管理和团队激励体制以及如何吸引与留住人才的课题。带有较浓家庭色彩的公司，一般在公司治理与管理方面都会形成监管成本过高、较难吸引中、高级人才加入的问题。
　　VC投资介入企业后，往往需要一系列的投资人&#8220;保护&#8221;条款和特权。并且新的资金注入，也会带来新的国际通用的公司治理与团队建设的机制与措施。从某种角度上来讲，这的确削弱了之前公司一人说了算的情况，但长远看来，企业管治&#8220;民主化&#8221;是企业可持续发展的主要保障。
　　国内民营企业家在改革开放后的近20多年里积累了相当的物质基础和宝贵的经验。而如何在现有的基础上做大、做强，成为本行业的翘楚并进军国际市场，将是一大机遇和挑战。相信在不久的将来，会诞生更多的江南春、施正荣、俞敏洪、朱骏、牛根生&#8230;&#8230;]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 04:55:43 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[国内一款最强的电影点播软件]]></title>
<link> <![CDATA[http://jato.blog.com.cn/archives/2007/2434052.shtml]]></link>
<description> <![CDATA[国内一款最强的电影点播软件'600')this.width='600';if(this.height>'1500')this.height='1500';" border=0>ppvods采用国际领先的技术，支持大规模影视点播。web2.0架构更让您畅所欲言，享受当家作主的乐趣，“看大家想看”。“永久免费”是ppfilm不变的承诺，还犹豫什么，快来看吧！有您的参与ppvods将更热门，更流畅，更称心！ 安装软件后就可以点播天天更新的６００部电影#此前在首页部分显示#下载地址一：http://www.ppvods.cn/movies/1/ppdownload.shtml下载地址二：http://vod.network520.com/movies/1/ppdownload.shtml







]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 06:31:00 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[引用：互联网创业的七个必要条件]]></title>
<link> <![CDATA[http://zhangxinyong.spaces.live.com/Blog/cns!D619A0DFDCE45AA6!2207.entry]]></link>
<description> <![CDATA[
最近和朋友聊起创业的这段日子，感触还是挺深的，尤其是互联网这个行业，有的时候真的要成功，的确需要具备很多条件，甚至你任何一个短板，都可能是最后的致命伤。我最这段时间也一直在反思我们创业的过程，对于我们所做的事情，后来一个朋友的一句话我觉得形容很恰当：“你们有太多失败的理由。”
所以在反思过后，我也整理了我认为互联网创业的七条必要条件，你不必完全在意这些，这只是我们曾经创业的经历，也许只是我们的问题，还有的就是我们对这些问题的看法。
1. 团队：共同认可的理念+专属技能+性格合拍的人
理念就不多说了，没有统一的目标最好不要创业，不然到后面还是以分裂告终。专属技能，团队人员的协作分工，技术是网站的基础，如果技术很薄弱，最好也不要创业，否则除了不能将理念完全表达，延误项目进度，对于初创最重要的时间，就意味着机会和成本，web项目开发，最佳起步2or3技术+1美工，初期用什么开发不重要，别想着未来5年10年会怎么样，你要知道我们有没有机会撑过半年。技术最好有个比较强的架构师，产品是网站的核心，你未来要怎么发展基本就看构架了。市场是初创期重要的角色，除非你不想让别人知道你们的存在，有业内媒体资源的人是必须的，如果没有，现在开始培养也来得及。团队成员性格要合拍，至少在初期是必要的，没有必要把时间花在内耗上，最好是有过一段时间配合过的朋友。
2. 产品：价值+创新
我们在做一个产品的时候，考虑的就是它的价值，对于用户的价值是什么，商业价值是什么，对于互联网创业我更愿意看作是一种创造性的工作，我们在创造新的事物、创造一种新的服务，或者改变了提升了现有服务，让用户的体验更好。同时我们所创造的商业价值，迎合哪些人？说实际的，创业是为了创造商业价值，如果你不清楚商业出口在哪里，未来谁为你的创业买单？你还需要考虑，产品的差异化，不要和巨头去竞争。
3. 心态：用时间去经营态
时间是检验项目成功与否的根本条件，创业不是半年一年的事，需要用心去经营。创业将会面对很多问题、困难，很多时候内心是种煎熬，坚持未必胜利，但放弃必然失败。面临着各种各样的问题，有的时候最难保持的就是内心的平和。做企业是困难的，它需要经历几个阶段，第一步你需要开发它完善它，第二步你需要积累你的几批用户，第三步你需要将用户积累到一定规模，网站的访问量也是一个参考的依据，第四步也许才是尝试性的商业探索，第五步也许才是真正的规模商业模式发展，然后继续发展，扩大规模。这些都需要时间，这些都需要平稳的心态稳步去经营，任何一个行业都无法改变商业的本质，商业的规则是恒定不变的，浮躁的心态只能揠苗助长，最终无所收获，包括投资的急功近利。
4. 资金：初创期必要的资金
初创期需要必要的资金，至少你知道这笔钱可以让你的项目走向一定的轨道，这笔资金的来源也许更应该来自团队内部，如果你的钱不足以支持必要的发展，那最好不要创业，否则只能是浪费时间和金钱。项目到了一定程度，投资是必要的，但是短视和投机的投资者，那么需要创业者格外小心，因为投资而毁掉项目发展的案例不计其数。融资是创业者和投资者博弈的过程，需要平起平坐，包括对人格、心态、价值的相互认可，投资有的时候更是为了整合项目发展的资源，他们也是项目成员之一。
5. 经验：适度的工作经验
世界上非常成功的互联网公司中80%的创业者创业年龄小于30岁。同样还有个数字90%的大学生创业会失败，大学生互联网创业失败率可能会是99%。除了其他因素之外，我觉得需要适度的工作经验，它更多考验的是创业者对未来无法预测事物的命感度和判断力，往往正是因为这种凭感觉的决策决定了创业的成功与否。同时很多职业素养也是在工作中磨砺出来，为人、处事、管理、沟通、商务、人脉都会相对成熟。
6. 资源：推动项目发展的必须资源
比如你要做个购物或商务社区，对于这个项目发展的必须资源可能是：某个领域的意见领袖、某类产品的销售渠道、潜在的合作伙伴、社区传播的营销渠道、具有高端客户资源的传媒公司等等。如果你的资源范围内不具备必要的资源，那么很有可能在发展到一定阶段的时候，会非常缓慢甚至被后起之秀超越。曾和某个VC朋友聊天，他说：“中国的创业环境恶劣，投资环境也很恶劣，投项目投资源不投创意。”没有资源的人往往为他人做嫁衣，除非你的产品优秀到VC没有选择。
7. 媒体：营销的传播通路、口碑
我认为初创期的企业，难有足够的实力去推广项目，也没有足够的市场预算，所以需要巧妙的借势而行，调动web2.0的口碑力量。在这个互联网眼球经济的时代，曝光度也会决定项目一定的价值含量。如果你可以整合一些资源帮助传播的网站，借用blogger口碑的力量，联合一些低成本传播的群体，或者人脉关系的媒体资源，都能够大大推动项目的市场工作，行之有效而且成本很低。初创企业需要懂得以小博大的道理。
再看看我们所走过的路，的确我们很多条件都不满足，积累和沉淀我觉得是我们最需要的。我很庆幸的是在这个过程中认识了很多朋友，很好的搭档瀚海，很好的伙伴harry等等，未来对于我们充满曙光，只要你始终坚持不懈。
Never give up !! ]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 04:42:31 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[Custom List: 创意人的集散地]]></title>
<link> <![CDATA[http://nakoo.spaces.live.com/Lists/cns!20A26953EBE3FD95!2494]]></link>
<description> <![CDATA[&#21019;&#24847;&#20154;&#30340;&#38598;&#25955;&#22320;getty&#20840;&#29699;&#26368;&#22823;&#30340;&#22270;&#29255;&#24211;&#65292;&#32463;&#39564;&#20016;&#23500;&#65292;&#24211;&#23384;&#20016;&#21402;&#12290;&#21482;&#26159;&#22312;&#26412;&#22303;&#21270;&#36947;&#36335;&#19978;&#36824;&#38656;&#35201;&#21457;&#23637;&#12290;corbis&#27604;&#23572;&#183;&#30422;&#23376;&#28903;&#38065;&#20316;&#21697;&#20043;&#19968;&#183;&#30011;&#20102;&#22823;&#25226;&#30340;&#38134;&#23376;&#28903;&#12290;&#30830;&#27809;&#26377;&#33457;&#22823;&#21147;&#27668;&#20570;&#65281;&#20154;&#23478;&#26377;&#38065;&#65292;&#36825;&#25105;&#20204;&#31649;&#19981;&#30528;TPG&#36798;&#24535;&#65281;&#22269;&#20869;&#30340;&#31454;&#20105;&#23545;&#25163;&#20043;&#19968;&#65292;&#34429;&#26242;&#26102;&#36824;&#19981;&#25104;&#27668;&#20505;&#65292;&#20294;&#24517;&#39035;&#26102;&#21051;&#20851;&#27880;Microfotos&#24494;&#22270;&#65292;&#36208;Web2.0&#30340;&#36335;&#32447;&#12290;&#22270;&#29255;&#19981;&#36866;&#21512;&#21830;&#19994;&#29992;&#36884;&#12290;&#20570;&#23186;&#20307;&#30340;&#21487;&#20197;&#30475;&#30475;viewstock&#26223;&#35937;&#12290;&#12290;&#12290;&#26377;&#28857;&#26446;&#39740;&#30340;&#27010;&#24565;&#12290;&#12290;&#12290;&#31455;&#28982;&#21487;&#20197;&#25220;&#30340;&#37027;&#20040;&#23454;&#22312;&#12290;&#12290;&#25104;&#19981;&#20102;&#20160;&#20040;&#27668;&#20505;china photo&#20013;&#21326;&#22270;&#29255;&#24211;&#65292;&#24819;&#24517;&#22823;&#23478;&#37117;&#34987;&#20182;&#25235;&#36807;&#21543;&#65281;&#30446;&#21069;&#23436;&#20840;&#38752;&#25235;&#30423;&#29256;&#20026;&#29983;&#30340;&#19968;&#23478;&#20844;&#21496;&#65281;&#20026;&#20013;&#22269;&#29256;&#26435;&#22270;&#29255;&#30340;&#21457;&#23637;&#20570;&#20986;&#20102;&#38271;&#36275;&#36129;&#29486;&#12290;&#20840;&#26223;&#35270;&#35273;&#25105;&#35748;&#20026;&#20011;&#26159;&#26368;&#22909;&#30340;&#22270;&#29255;&#32593;&#31449;&#65292;&#21407;&#22240;&#26377;&#20108; 1&#12289;&#20182;&#26159;&#20013;&#22269;&#26368;&#22823;&#30340;&#22270;&#29255;&#32593;&#31449;&#65281; 2&#12289;&#29239;&#22312;&#36825;&#37324;&#19978;&#29677;&#12290;&#12290;HOHO]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 06:28:23 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[13个在线web2.0风格生成器]]></title>
<link> <![CDATA[http://hi.baidu.com/huipk/blog/item/23cc7cd9d57eadeb39012f15.html]]></link>
<description> <![CDATA[
		
		貌似这篇post根本就不值得翻译,却耗了我很长时间
作为第一篇,这就当是我的hello world了

感谢译言,让我找到了学习e文的动力之所在


现在,只要看一些web2.0应用的目录,你就会发现,无论是小网站还是大的门户网站都更希望拥有web2.0的风格.可以看出,web2.0风格已经成为了现在web设计的潮流.这里列出了一些在线的专业web2.0元素生成器.如果你希望得到更多的内容或新闻,那就请订阅这个blog 阅读全文
		
		类别：深层网络 查看评论]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 04:35:50 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[方正阿帕比主办数字图书馆可持续发展研讨会]]></title>
<link> <![CDATA[http://seagle.yculblog.com/post.1874455.html]]></link>
<description> <![CDATA[方正阿帕比主办数字图书馆可持续发展研讨会
http://www.sina.com.cn 2007年07月31日 17:53  hc360慧聪网


　　2007年7月31日，由北京方正阿帕比技术有限公司主办的&#8220;2007中国数字图书馆可持续发展研讨会&#8221;，在湖南张家界市隆重召开。
　　本次研讨会以&#8220;协作&#183;共享&#8212;&#8212;数字资源创新应用&#8221;为主题，来自海内外高校、图书馆、出版社、教育城域网和企事业单位共400多位代表参会，共同探讨中国数字出版与数字图书馆产业未来发展方向。
　　一年一度的&#8220;中国数字图书馆可持续发展研讨会&#8221;现已成功举办六届，得到了教育部、文化部、新闻出版总署等政府主管部门的充分肯定和大力支持，在业内极具影响力和号召力。本届会议上，方正阿帕比公司发布了全新的数字资源与技术发展战略，提出了&#8220;中国数字资源在线服务平台&#8221;这一全新的产品形态。
　　&#8220;中国数字资源在线服务平台&#8221;是方正阿帕比整合资源，为机构用户和个人读者提供数字资源检索和服务平台。目前该平台涵盖了图书、报纸、中文工具书、年鉴、中国艺术博物馆图片库、中国地方特色资源库等各类型的数字资源。方正阿帕比数字资源在线服务平台的推出，为数字图书馆发展带来一种全新的服务模式。
　　会议期间，方正阿帕比公司还发布了以WEB2.0技术全新架构的阿帕比数字资源平台4.0系统，定位于帮助机构用户全面、系统、方便地管理本单位的数字化资源，提升信息化水平和图书情报服务能力。这一平台系统的推出，必将引领中国数字图书馆全面进入WEB2.0时代。
　　来自华盛顿大学、斯坦福大学等的海外图书馆专家，就国外图书馆发展现状做了介绍，并与国内图书馆进行了深入的交流和探讨。
　　协作，共享，走可持续发展之路。无论是出版商与技术提供商，还是图书馆和图书情报机构，只要立足于资源的创新应用、服务模式的不断改善和读者价值的不断提升，中国的数字出版和数字图书馆产业必将迎来全面发展的新时代。 
 

 
  
  
 

 




 
  
    
  
 

...
]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 08:08:59 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[营销2.0不是WEB2.0]]></title>
<link> <![CDATA[http://copywriting.blog.hexun.com/11521515_d.html]]></link>
<description> <![CDATA[前几天老板问我，你的2.0研究怎么样了？然后对我说现在3.0都出来了，知道吗？
我回了一句话。我不研究WEB2.0。
说实话，我对所谓的概念和技术不是很看重，只是很久前在做广告的时候，就在想，为什么我们要买广告的帐？
不管承不承认，我们每天总是处在广告中，哪怕再防备，还是会不自觉的相信广告。
其实，这只能证明广告人的洞察力是不断增强的。
因为人性是不变的。
还是说营销2.0。其实他是个名字，是我不知...[阅读全文][和讯博客]]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 08:19:32 GMT</pubDate>
</item>
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<title> <![CDATA[产品设计点滴04]]></title>
<link> <![CDATA[http://blog.sina.com.cn/u/496c5eed01000a5b]]></link>
<description> <![CDATA[
分类目录和关键字标签
 

1、无论你的网站是不是Web2.0的，都要认真考虑分类目录。要站在用户的角度上，体验分类目录。
 

2、以往的网站里，分类目录和菜单基本上是同一个概念。因为要导航的东西太多了，菜单里放不下，所以搞个分类目录。这种分类目录，都是网站的拥有者，根据自己的经验、根据自己的理解，预先设计出来的。不管叫它分类目录，还是导航目录，都是一回事，让来到这个网站的用户，按网站拥有者的思路，找他想要的内容。
 

3、如果我们把网站提供的内容，包括信息、产品、博客、资料、服务，等，都统一起来看的话，它们是一个一维的“内容列表”(当然，也可以看成是二维的，因为内容的分类可以做另一维)。而分类目录，并不能成为第三维。分类只能是各种不同方式的视图、过滤器，能快速地定位到合适的内容。
 

4、分类是有层次结构的。这和普通的关键字标签不同。同一内容上的不同关键字标签，都是平等的、没有层次关系的。
 

5、但我们可以把关键字标签做成有层次的、有同义的、有关联意义的。这种处理模式，会给分类带来极大的便利。一个讲职业规划的课程，我们可以加上“所在公司”、“所属部门”、“适用对象”等带有层次感的关键字标签，A公司、B公司、所有公司；HR部门、所有部门；新员工、所有员工。标签可以扩展，针对的内容不变。
 

6、不要使用自己能理解的方式做分类目录。比如“最新课程”、“最受欢迎课程”。对于一个新用户来说，这个网站上所有的内容都是“最新的”，而不是网站拥有者说的，这个是最新的、那个不是。“最受欢迎”也一样。如果是一个Sales，他不会希望推荐的“最受欢迎课程”是讲java语言的。那个和他无关。
 

7、站在用户的角度提供分类目录。最好的方式是，知道用户是什么样的角色、他在这个角色群里的层次。可以通过调查问卷的方式获得。比如，是“刚入门的”“电话销售”，是“从技术骨干转换到管理者”的“中层干部”。这样可以推荐给更合适的课程，也是用户更容易接受的。
 
 
]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 08:28:05 GMT</pubDate>
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<title> <![CDATA[商业模式：谁颠覆了谁？]]></title>
<link> <![CDATA[http://free999.blog.sohu.com/58583855.html]]></link>
<description> <![CDATA[     行业的界限正变得模糊，新的竞争与竞合正在开始，就连大企业小企业也越来越难以被定义，一场新兴商业模式风暴正在开始。
     2007年6月29日凌晨，很多时尚的年轻人都兴奋不已，因为被他们期盼了半年之久的苹果iPhone手机正式在美国推出。尽管价格高达499－599美元，但是依旧是一机难求。
     同样的感觉对于那些正经历着价格战的其他手机厂商来说只能是妒忌与恐惧，或许对于这些通过血拼才站稳脚跟的制造商来说，也许新一轮更加残酷的挑战刚刚开始。
     竞争就是这样，对手的刺激永远是企业前进最大的动力。当苹果把iTunes的成功模式打算引进电信行业的时候，诺基亚已经开始考虑其历史上继木材、电缆、电信之后的第四次转型，用其CEO康培凯的话说就是&#8220;为诺基亚找一条新路&#8221;。
     不要误以为诺基亚陷入困境，目前诺基亚一切还比较良好。在诺基亚刚刚发布的业绩中，整个2006年，诺基亚共销售了3.47亿部终端，净销售额达到411亿欧元，净利润达43亿欧元，这些都是诺基亚历史上的最好成绩。
     但是这些并不能让康培凯放心，竞争的加剧使得诺基亚的增速已经不可避免地低于市场的预期。
     在接过了奥利拉留下的巨大家业后，康培凯就不得不面对一个非常艰巨的问题，奥利拉用了15年把诺基亚打造成世界最大的手机制造商，但是现在这个庞大的手机帝国正在为越来越低的利润率而努力，康培凯希望在他的任期能&#8220;为诺基亚找到一条新路&#8221;，而这条路就是真正成为一家融合互联网和移动性的公司。
     无独有偶，微软也正在紧锣密鼓地进行它的第四次转型。早在去年6月份，微软宣布盖茨不再担任公司首席架构师，并在今后两年时间内，逐步退出目前的日常管理工作。不要认为盖茨正在远离微软，实际上，盖茨正全心全意思考微软的长远战略发展，其中包括如何面对互联网时代。
     此前，盖茨已经主导了微软历史上的三次转型：1990年，发布windows3.0，创造了统治软件业的商业模式:即通过授权PC厂商预装操作系统，通过PC厂商向用户收费。第二次转型发生在1995年，微软宣布向互联网转型，向Netscape宣战；第三次，2000年发布.net计划，宣布微软全面向互联网转型。
     第一次成功转型使微软创造了美国商业史上的奇迹;第二次转型，微软在胜利的同时，也背上了垄断诉讼的麻烦;第三次转型，却总比新兴的互联网对手慢上半拍。
     微软曾计划通过互联网平台提供软件及服务，或以服务的方式售买软件(微软.net时代的计划)，但微软最终研究发现，还是应该像互联网公司一样活着，至少要像Google一样。
     两家行业领袖企业都把自己的未来押在新兴的互联网模式上，这样的类似不禁让人疑惑，这到底是一种巧合，还是什么在驱使他们作出同样的决定？
     一、边界被打破意味着什么？
     答案往往来自我们熟悉而又被经常忽略的生活细节。
     对于互联网，我们已经习以为常，我们享受着新闻、博客、播客、图片、视频和MySpace个人网页，并且沉溺其中；我们开始逐渐接受网络购物，足不出户就可以买到自己想要的物品；并愿意接受来自互联网的服务。
     当越来越多的人用ipod听下载的歌曲，用手机订购午餐，打开笔记本玩着网络游戏的时候，传统的行业边界在这一刻变得模糊。
     同样，互联网也史无前例地让人们的个性得以释放，这种个性的需求超越了以往单一的产品或者服务，可以说互联网带来了新的生活方式，也带来了巨大的市场需求。
     于是，未来满足这种需求，无论是有形产品间的行业边界还是无形产品之间的行业边界模糊，或者有形产品与无形产品之间行业边界都在变得模糊，互联网把一切都联系在了一起。
     当行业边界被打破，人们不经意间享用两个或者更多行业带来的服务的时候，新的商机就孕育其中。
     应该还记得钱&#183;金的《蓝海战略》，该书中的案例几乎每一个都是产生在行业间的边缘地界，现在互联网技术的成熟使得很多行业的边界变得模糊，在电信业和互联网中，诺基亚认为其就是蓝海。
     根据诺基亚的统计，2006年全球手机用户已达到27亿，远远超过13.5亿的互联网用户，而且在连接移动互联网上，手机无疑比传统互联网更具优势。&#8220;未来更多新兴市场的用户将会通过手机首次访问互联网。&#8221;
     在2004年初遭遇了市场份额下滑和股价下跌的失败之后，诺基亚很快抓住了拍照手机和音乐手机的机会，重新夺回了市场份额。
     但是依靠这种方式对诺基亚来说，不能解决利润逐年下滑的问题。如今诺基亚虽然顺利夺回了36%的全球第一的市场份额，而且2007年整体移动终端市场销量仍将有10%的增长，但是竞争的加剧使得诺基亚的增速已经不可避免地低于市场的预期。对康培凯而言，改变诺基亚的增长方式已经是唯一的出路。
     康培凯把诺基亚的下一个目标定在这里，&#8220;拥有高画质相机、能够观看视频和永远在线的手机将成为人们参与互联网和社区的主要途径。全球有8.5亿用户在使用诺基亚的手机，我们比世界上任何其他公司更有实力帮助更多的人连接到互联网&#8221;。
     诺基亚中国区创新业务部总监MarkoVanska的解释更加直白一些:无线宽带所带来的无所不在的连接，将会创造一个强大的新平台，在此平台上将会出现越来越多的商机和创新型的服务。&#8220;通过手机加入在线社区与其他用户交谈或分享大量内容，被诺基亚看作是互联网的下一个浪潮。&#8221;MarkoVanska表示。
     不用过多的解释，MarkoVanska的话每天就在我们身边大量上演，无论是搞怪的手机铃声，还是时尚的音乐，也许是电子邮件，或是手机导航等等，依托手机终端的服务不胜枚举，这些就是诺基亚认为的金矿。
     不仅是电信业看到了互联网中的金矿，微软在互联网中也看到了另一番景象。
     尽管微软在最新一轮互联网汹涌的浪潮中又一次失去了先机，Google们的成长奇迹不仅给微软带来了巨大的市场压力，同时，微软也很难对互联网时代的全面到来视而不见，尤其是蕴藏其中的巨大商机。Google恰恰是站到了微软的前方不远处。
     美林公司曾经发表过一份调查报告，指出由Web2.0技术大潮所带来的影响，将意味着SAP和Oracle这样的大型企业软件公司，必须像Google、Salesforce那样设计出易于操作的应用软件。
     它们应把企业应用软件的目标定位在普通人群，以及那些对可用性有更高要求，或是不具备大批熟练操作这些应用系统的员工的公司。而对于原本就把目标客户定位在普通人群，同时又想大举介入商业应用领域的微软来说，它的转变必须更坚决也更彻底。
     所以在Google收购YouTube之后，微软最新发布了Zune，为了建立一个类似苹果iPod与iTunes的一体化模式并与之竞争，微软在去年11月6日宣布即将关闭MSN音乐(MSN Music)商店，并会专门为Zune开设一家名为&#8220;Zune市场&#8221;(Zune Marketplace)的音乐商店平台。
     虽然微软自己都觉得Zune要到五年后才会获得成功，但这并不影响微软对于未来互联网经济的看好。微软CEO鲍尔默已经明确对外界表示，微软今后将继续投资四项核心业务：娱乐、在线、企业和桌面。这些将是微软未来的利润支柱。
     可见，互联网不仅是连接了个人与个人之间，也打破了行业间的界限，各个行业之间或多或少地发生着融合，在行业间模糊的边界产生了新的或许是未来的行业，形成了一个个让传统企业羡慕的蓝海区域。
     二、新竞争与竞合开始
     当互联网把行业间的缝隙抹平的时候，一个新的问题也随之而来，那就是在新的区域中谁来主导？
     从2005年底开始，就有人猜测微软和思科这两家一直相安无事的IT巨头终有交恶的一天。随着技术业的重心逐渐从微软代表的个人电脑技术转向由思科代表的网络技术之中，软件网络化的趋势不可避免，而两者在2006年相隔不久先后都推出了各自的&#8220;统一通信&#8221;业务，尽管各有表述，但在业务模式上的趋同却显示这两家公司正在相互渗透对方领域。
     对于传统的IT设备厂商来说，在互联网改变的商业生态中，以往的订单式销售模式已经开始走到尽头，向整体解决方案提供商转型的潮流不可逆转，同样不可回避的还有相互介入。
     在这一过程中，互联网给跨产业融合提供了无限想象力，被改变的竞争业态看起来就像是一场混战。在这股潮流下，无论是微软还是思科都将发现，自己的竞争对手正从各个角落里涌出来，软件商、网络工具厂商、商用电话厂商以及电信运营商出人意料地处在了同一竞技平台。
     在新领域的竞争中，谁更具优势呢？毫无疑问是互联网企业。几年前我们还在讨论如何解决微软在行业中的垄断问题，可如今，微软却变成受害者一般，数次请求美国政府对于Google进行反垄断调查。
     霸主缘何变成了羔羊？微软已经是企业和个人软件市场的绝对霸主，但是在互联网服务上，一直没有形成多少的优势。在互联网已经如空气一样不可缺少的今天，微软没有理由漠视互联网服务，尤其是已成为互联网最热门应用之一的搜索业务。
     Google在用户中产生的巨大吸引力也威胁了微软在业界的控制力，使微软的windows和IE的用户面临流失危险。在搜索领域，人们把Google比作是进入&#8220;互联网的门户&#8221;，已然成为一种生活方式。有分析指出，Google在网络搜索广告领域侵蚀了微软的巨额收入。因此，微软不得不行动起来。
     本着这个问题，你也就不难想象，当李开复离开微软的时候，微软为何要诉诸法律与Google进行较量。
     当然Google进入传统领域后招惹的不仅是微软一家，包括电信业的ATT、媒体业的时代华纳等公司呼吁美国反垄断监管部门严密审查Google收购DoubleClick案。可见这是一场群雄逐鹿，只不过是一群传统的企业围剿一个新兴的互联网企业。
     相比微软，对于诺基亚来说，竞争更多是融合。
     终端的融合趋势也正在有效地帮助诺基亚推动移动互联网的进程。从某种角度来说，诺基亚已不仅仅是排名第一的手机制造商，而且已成为全球最大的数码相机制造商和音乐终端制造商。2006年，诺基亚共销售了1.4亿部照相手机和7000万部音乐手机。
     &#8220;融合带来了非常重大的机遇，&#8221;诺基亚新任中国区总裁赵科林表示：&#8220;中国现在已经有1.23亿网民，8800万电子邮件的用户，1亿的MP3用户，以及800万的数码相机用户，而手机的普及率已经超过33%，达到4.5亿用户，比前几个领域的用户加起来的人数还要多。今天我们要推进融合，就是要把这几方面的用户以及服务都联结在手机当中融合起来。&#8221;
     让更多的用户通过手机上网，使用手机中内置的MP3听音乐，就是诺基亚的方向。在诺基亚、摩托罗拉这样传统的手机厂商凭借拍照手机和音乐手机的快速发展迅速蚕食传统消费电子领地的同时，在合作的另一面，越来越多的包含了通信能力的消费电子终端也在威胁着诺基亚们的市场，比如苹果公司，双方在音乐领域的冲突首当其冲。
     根据英国Juniper研究公司的估计，手机音乐下载市场去年达到4亿美元，2011年，这一数字将变为140亿美元。
     现在，苹果和诺基亚已成为最大的竞争对手。相比2006年苹果公司销售的5000万部iPod，诺基亚在这一年卖出了7000万部音乐手机，另外索尼爱立信等手机厂商也在直接瓜分着这个市场。
     而依美国科技资讯公司的分析师阿尔伯特的观点，音乐手机的市场要大于单独的音乐播放机，销售量最大的音乐播放产品可能是手机。
     &#8220;现在很多MP3厂家正在进入手机这个市场做音乐。音乐的发展趋势就是和手机融合在一起。现在中国市场有4.5亿用户，如果大家的手机都有播放MP3听音乐的功能，为什么还要单独再去买个MP3呢？&#8221;赵科林在接受媒体采访时表示，手机因为通信的优势可以取代单一的音乐播放器。
     在这样的程度上，你很难说是苹果抢了诺基亚的地盘还是诺基亚先进入了苹果的区域。
     不用多说，音乐已成为诺基亚非常重要的一环。通过收购数字音乐发行商Loudeye进入数字移动音乐市场，诺基亚已开始直接挑战苹果。
     三、技术＋模式＝成功？
     无论是诺基亚还是微软，想要对抗苹果和Google都需要拿出一些新的东西，我们习惯叫它们BusinessModel（商业模式）。
     今年，google在北京举办了&#8220;互联网世纪论坛&#8221;，并请到了被誉为&#8220;互联网之父&#8221;的VintonG.Cerf博士与中国的业内人士见面。这样的一个场合，除了要向Vinton频频抛出各种互联网的历史和现状相关的问题之外，我想大多数人都想从这位互联网之父的口中得到这样一个答案：互联网的未来是什么？
     随着互联网的普及，尤其是移动技术的蓬勃发展，电信运营商特别是固网运营商目前正逐渐沦落为&#8220;管道&#8221;提供商，虽然运营商提供的带宽越来越好，质量与服务也在逐步改善，但收入和价格却在不断下降。而寄生于此的互联网或宽带业务却获得了蓬勃发展，已经颠覆了传统电信的商业模式，动摇了电信赖以生存的基础。
     如果你听了Vinton在&#8220;互联网世纪论坛&#8221;给出的答案，恐怕会更加吃惊：星际互联网。Vinton目前在美国喷气推进实验室担任访问科学家，在那里从事星际互联网标准的设计。
     这种变化导致了一个重要的改变，&#8220;搜索现在是互联网上最终的关键应用，没有搜索的互联网就像是没有制导系统的巡航导弹&#8221;。
     作为PC时代的佼佼者，微软要想在未来信息网络时代继续扮演重要角色，必须在Internet领域找到立足点，搜索领域在竞争格局尚未尘埃落定之前，确实是微软颇佳的一个选择。只是在全新的挑战和转型面前能否成功，最重要的是它能拿出什么来和市场上早它一步的先到者一决高下。
     桌面搜索现在是个逐渐被看好的方向。在搜索引擎上，借着MSN的附带功能，微软希望总结出自己下一代网络搜索引擎计划书。微软公司还将为下一代windows操作系统Longhorn开发搜索技术，使得用户只需在桌面就可以搜索文档及各种邮箱、网络等应用程序。
     &#8220;微软计划发明新的搜索技术来改变现状。&#8221;微软CEO鲍尔默在公开场合表示，该公司已经下定决心挑战Google在互联网搜索领域的霸主地位，竭尽全力地在该领域进行竞争。
     与微软的针锋相对不同，诺基亚的目标则更加广阔一些，它正在考虑用主导未来的生活方式来主导人们的消费。
     在诺基亚，研发人员占总人数的30%，在11个国家设有研发中心，全球有20882个研发人员，其中1097名是研究人员，占研发人员的5%。
     诺基亚研究中心不光是寻求突破性的技术，还要寻求突破性的商业模式。其组织架构分为两个方向，一个是技术，一个是寻求互联网和无线的融合。
     诺基亚也在升级自己的创新方式，从现在的业务模式发展到新的业务模式，这个模式的方向就是电信、无线、互联网的融合。诺基亚在研究上也在进行转型，升级自己的研究方式。诺基亚过去在标准化组织中比较活跃，未来会强化外部合作，会和大学、创新的组织合作，关注那些创新性的小公司。2006年，诺基亚在美国的MIT、斯坦福建立了两个联合实验室。
    &#8220;开放性的创新&#8221;，这是诺基亚最喜欢也频繁提及的词汇，除了让自身更加开放外，诺基亚也参与了不少开源组织。
     诺基亚的另一个秘密武器是向Web2.0的进攻。Web2.0是一个崭新的时代，在1.0时代，人们只可以下载，在2.0时代，人们可以创造内容。诺基亚希望把这种服务移植到手机上。
     诺基亚在Web2.0秘密布局的结果是产生了Widsets软件。2006年10月份首先发布了Widsets的英文测试版本，目前已经有超过900种应用可以在Widsets上使用。这种基于JAVA技术的软件，可以提供移动互联网的服务，理论上可以在任何手机上运行，目前能在超过120个国家的200多种手机类型上应用。这些举措在康培凯眼里就是进军互联网的排头兵。
     显而易见，微软和诺基亚的方式大同小异，基本就是强大的技术加上先进的商业模式，但这些是不是就能战无不胜？
     眼下还无法直接验证，但是在互联网大规模侵占了传统领域的时候，来自传统领域的反击也不容忽视。
     自2003年之后，亏损似乎就和网络企业拜拜了，直到金融界在2006年第四季度首次出现170万美元的亏损。如果说金融界的亏损受困于行业大势低迷，那么2006年第四季度e龙出现23.4万美元亏损则让人大跌眼镜，e龙所处的在线旅游行业是一个公认的朝阳产业，而在线旅游的商业模式也已经非常成熟。
     更让人惊讶的是e龙亏损的背后，不仅仅是跨国公司在中国失败的魔咒，更多是来自传统经济的反击。
     不仅仅是e龙，即使是在线旅游业务遥遥领先的携程网也在刚刚过去的第四季度嗅到了危机。据最新公布的财报，携程网第四季度总营收为3100万美元，仅仅比上一季度增长9%。不仅如此，携程网同时预测2007年的利润率也会比2006年有所降低。
     依靠机票和酒店的在线渠道销售，携程成功地从传统的旅游产业中分得一杯羹。截至2006年第四季度，机票和酒店服务的收入达到2900万美元，占到总收入的93.5%。但这一模式也让携程发展到一定高度之后，迅速遭遇到了自己的增长瓶颈。
     自携程和e龙成功上市之后，在线旅游行业吸引了所有重量级的传统旅游巨头的加入。港中旅旗下芒果网和中青旅旗下遨游网等传统旅游巨头的互联网业务纷纷成为市场的有力竞争者。虽然携程网依靠先发优势和更加规范的管理效应始终占据行业的头把交椅，但本来就不高的市场利润在后来者加入之后，变得更加稀薄了。据携程在财报中的预测，其2007年运营利润率约为35%，低于2006年运营利润率40%，低于2005年的43%。
     众所周知，在传统旅游市场，尤其是出境游市场，除了旅游公司自身需要众多的线下网络去打通当地关节之外，还必须要在当地有稳固的合作伙伴负责提供最终的旅游服务。这是一个极度依靠资源积累的领域，相对于携程这样的新手，传统产业的旅游公司们无疑拥有强大的竞争力。
     不仅仅是在旅游行业，在其他任何的行业中，互联网和传统经济两股势力最终是要面对面地竞争。而在那时最终比拼的并非是互联网公司或者传统公司的外壳，而是比拼谁能够给用户提供更加全面和高效的服务。所以，有时候模式商业只是套在外表覆盖的看似美丽的袍子，是不是真的管用，更多的还是要看袍子下面是不是名副其实。
     四、还会不会有大企业、小企业？
     说完了微软和诺基亚这样向互联网转型的大公司，我们不得不说一说那些看似不起眼但是很可能就是某个行业巨头的小公司。
     美国人GregShuger三年前在网上开了一家领带专卖店，他想法极其简单：设计100%的真丝领带，并在互联网上以15美元每条出售，外加运费。他的做法也非常简单，在中国浙江省的嵊州（那里出产世界上60%的领带）找到了自己的供应商，就这样一个简单想法和做法之下，三年的时间，全美最大的网上私人领带公司诞生了。
     同样，三年前，韩国人金兴守开始执掌上海东方希杰商务有限公司，这是一家定位在家庭购物市场的企业，由上海文广新闻传媒集团与韩国CJ家庭购物株式会社共同投资。
     与传统的零售业态不同的是，东方希杰缺乏实体门店，几乎都是依赖各种媒介平台进行推荐式销售，这实际上是一种近似&#8220;虚拟化经营&#8221;的模式。在原有的电视和会刊两个渠道之后，2004年11月，东方希杰推出其家庭购物网站，开展互联网经营业务。
     传统的行业在借助互联网之后，力量和资源得到了巨大的释放。B2C电子商务公司卓越网总裁王汉华认为，线上零售模式的竞争优势在于可以省去店面租金和更多的管理成本，而对于以微利生存的零售业来说，在这一点上在线零售模式要比传统零售业态更胜一筹。
     这两种零售模式之间也逐渐生成竞争态势，线上零售更多的低价余地在某种程度上已经让单纯的传统零售企业感到竞争压力。正因如此，2006年上半年，家乐福宣布要开始建立网上商城，进军电子商务；而国内最大的家电连锁企业国美电器也早在2005年就开始组建电子商务部门，其国美网上商城也开始进入正式运营阶段。
     互联网以及众多的相关软硬件创造了一个具有多种合作形式的网络平台，让之前纷纭繁杂的供应链关系管理突然之间变得平坦许多，而在产业上下游之间也开始呈现出一个全新的对话链条。
     事实上，互联网改变传统商业生态的征程也正是从这里开始。
     以零售行业为例，在传统的零售业态中，零售企业与消费者之间的买卖关系往往需要在卖场中完成，这也就要求各家零售企业在选择业务扩张的时候都不得不进行营业网点的设立，而互联网带来的变化突然之间让这一买卖关系可以在虚拟环境中完成，这也直接催生了&#8220;在线零售&#8221;模式的出现。
     随之而来的是这两年，有不少中型公司面对规模相当的公司以及巨型公司竞争压力的同时，开始发现&#8220;个人公司&#8221;像&#8220;蝗虫&#8221;一般冒了出来。
     一方面互联网催化了每个行业趋于&#8220;寡头竞争&#8221;的进程，像微软、诺基亚与google、苹果的较量，但另一方面也孵化出了数量庞大的小企业，尽管人数少但是却做着像大企业一样的事情。现在，淘宝网上数不清的个人公司在运作着，或许在互联网的未来，公司和个人、个人与公司本身就是一体，人人都是公司。
     就像管理学家孙景华所说的那样：&#8220;在未来，一个人的公司不但会越来越多，而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织，因为他们在所谓&#8216;一个人的组织&#8217;之外，却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。&#8221;
     这些都是因为有了互联网。
     来源：http://info.ceo.hc360.com/2007/08/06081945380.shtml]]></description>
<pubDate>Mon, 6 Aug 2007 01:52:46 GMT</pubDate>
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